先日、日本の大手SI企業が買収したインドネシアの歴史あるSI会社を訪問した。窓口担当者は日本からこちらに来た方で、インドネシアにおける日系企業の営業窓口という立場であったが、話されていたのは「この会社は長い歴史があり、SEの実力もそれなりだと思っていたが、“日系企業対象のビジネス”となると不安が残る」との意外なコメントだった。

　同行した当社（アスプローバ）のインドネシアにおける代理店のSEからすると、営業は顧客との要件定義などのハンドシェイクなしにモノを売ろうとする。結果、顧客とのシステム導入のゴールに食い違いが生じ、プロジェクトが途中で頓挫する危険性があるとの話だ。

　当社としては、常にフィジビリティスタディーを先行させて、顧客に導入提案している。製品をトライアルしてみることで、お互いを知り、ゴールを共有できると考えているからだ。アジアの他国のビジネスでも失敗をしてきた結果の当社の結論である。今年（2019年）生産スケジューラソフトウェア導入のフィジビリティスタディーを始めた日系の顧客も、タイ工場で成功したという大型のERPをインドネシア工場に導入しようとしてきた。結果、どうなっているかといえば、いまだに立ち上げに苦労しているという。既に始まってから2年の期間がたっているプロジェクトだそうだ。

　よく顧客から「どうすれば、ITの導入プロジェクトが成功するのか？　良い方法はないか？」と聞かれる。アジアの他社の工場での導入失敗の話を聞く機会が多い中では当然の質問ではあるが、「『これがオールマイティー』という方法はない。しかし、共通の有効な方法はある」とお答えすることにしている。

　一つがフィジビリティスタディーであり、もう一つが顧客の当事者意識だ。日本の情報システムに頼ってもしょせんは最後まで面倒を見てくれない、地元のSI会社に頼っても担当者がいつまでもその会社にいるとは限らない。ではどうすればよいのか？　まずは、現地の日本人、インドネシアスタッフが「これは自分たちのプロジェクトであり、自分たちのメリットのために導入しているのだ」という認識を共有すべきで、われわれベンダーはそれを“醸成するメソッド”を提供できるだけである。

インドネシアにおけるIT化の将来

　話を変えてインドネシアの将来的なIT化を想像するに、特に日系企業においては、タイと同様の構造を持つ自動車業界の工場が主力としてあるため、今後はインドネシアのローカルスタッフが主体になって進められることが想定される。この場合、製品や導入サポートのローカル化も必須条件となっていくことだろう。当社が日本初の生産スケジューラソフトウェアメーカーとして、20年以上前にこのビジネスを始めたときも、日本の顧客ですら、生産スケジューラとは何ぞや？　「Excel」とどこが違うのか？　という顧客が多かった。10年間当社も顧客の失敗に付き合いながら、10年後から生産スケジューラのステータスが確立された。中国市場も同じく10年かかっている。インドネシア市場はまだ始まったばかりで、あと5年の歳月が必要ではないかと感じる。

　昨今、生産スケジューラの世界もAIシステムの利用など、騒がしい。しかし、利用するのは人間だ。定着するのに10年はかかるのではないだろうか？　また、欧米の生産スケジューラが現場に受け入れられにくいのは、生産計画者自体がコンピュータによる自動スケジュールの後にその結果を自ら調整できない点にある。「コンピュータから出た結果をそのまま信じてやりなさい」といっても現場はついてこない。最近もあるプロジェクトで当社製品を計画変更のためのエンジンにのみ利用する顧客が現れた。アウトプットされた結果は全て、Excelで修正するのだという。生産スケジューラ屋としては、受け入れにくい点もあるが、あくまで主役は顧客（人間）である。これまでExcelでは対応できなかった計画変更を当社製品エンジンでできるという付加価値も意味はあるのではないか。

　最近、当社はアジアにおいて、製造ポータルのソフトウェアや実績収集システムのベンダーと組んで顧客提案するようになった。製造ポータルは現場のあらゆる情報をリアルタイムでビジュアル化し、管理者に訴求するシステムだ。実績収集システムは？　というと、なかなか正確に情報を人手では取れないインドネシア工場で、自動収集を目指すものである。いずれのシステムもPlan／Do／See／Check＆Actionといった業務サイクルの中では必要不可欠な機能だ。

　ある工場で「非常に良いシステムだが、実現するにはどのような準備が必要なのか？」と質問された。筆者の答えは「まずERPシステムにより現場の情報を正確に収集すること、その際の自動化についてはできるだけ、マシンなどから自動的に取得することも必要だ。情報が入手できてもその分析スキルと業務にフィードバックできる仕組みが不可欠。生産スケジューラはその業務サイクルの中で、生産効率を上げ、対投資効果を実現する」とした。しゃくし定規な回答のようだが、アジアの工場ほど“基本的なことを一つ一つ実現していくこと”が重要だという意味だ。

　今年（2019年）に入ってからのニュースで、インドネシアで最大のバイタク（バイクタクシー）システムの採用がフィリピンで見直されたと聞いた。アジア各国もこれからは最新のIT利用でお互いに競争していく関係になっていくのだろうか？　せっかくASEAN域内でサービスも含めた自由化が進む中で残念なことだ。

　最後に、長期間この連載を読んでくれた方に感謝したい。筆者もこの最終回が掲載される時期には日本に帰任しているものと思われる。前回のタイ駐在と同様に、今年（2019年）の日本経済の先が明るくないため、日本のビジネスに力を入れる必要がある。当社も日本では2000社を超えるユーザーを数えるようになったが、それら既存の顧客のケアも重要な仕事となる。将来的には、次のマーケットとして、筆者はベトナムを視野に入れているが、2年後にベトナム駐在が実験された暁には、また皆さまにベトナムのIT事情をお伝えしたいと思う。　（連載完）

著者紹介：

藤井賢一郎（ふじいけんいちろう）

アスプローバ　副社長。半導体工場のシステムエンジニアから生産管理システムの営業に転身。中国に3年、タイに3年駐在。現在、インドネシア駐在2年目となる。

⇒著書：『アジア進出を成功に導くレクチャー25講（アジアを渡り歩いたIT屋が伝授する）［青月社］』