インドネシアにおける日系製造業のIT事情（5）

IT導入プロジェクトの成功を左右する“3大要素”とは（2/2 ページ）

公開 2018年09月12日 09時00分

著者

藤井賢一郎／アスプローバ

[TechFactory]

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日本本社によるコンプライアンスの功罪

　日本本社からすれば、「海外工場に勝手にやらせて、日本では何をしているか分からない」。そのような状況を避けるべきことは、企業のコンプライアンス上からしても理解できる。しかし、行き過ぎたコンプライアンスには反対だ。

　先日もある大手企業のインドネシア工場を訪ねたが、話に出るのは、「あくまで日本本社の方針次第」という言葉だ。現地におり、日本とは異なるインドネシア事情を知る人が、その事情を本社に上申しないで、システムの導入に成功するのだろうか？　答えは否である。こうしたインドネシア工場の典型的な状況は、日本本社から人が来て日本の工場で導入成功したシステムを短期間で導入するというパターンだ。

　しかし、短期間での導入は、その後のシステム本稼働には至らない。最悪の場合、もともとのExcel運用に戻ってしまうか、その時の日本人駐在者が帰国した時点で、あやふやな結果となるのがオチだ。

では、どうすれば成功するのか？

　良い製品を選択し（必ずノンカスタマイズ製品）、良いパートナーを選べた（製造業に詳しいSEのいる会社）として、顧客のプロジェクト体制はどうするか？　当社製品の場合、生産スケジュールの作成という限定された業務への適用となる。その点、生産管理システムなどの基幹システムの導入と比較すると関係者が少ない。よって、基幹システムの導入にかかるような工数、期間と比較すると当社製品の場合、短期間で導入できる。

　しかし、生産スケジューラは生産スケジューラ導入なりの越えなければならない壁が2つある。1つは、これまで現在の生産スケジュールをExcelで作ってきた人間の抵抗である。もう1つは、製造現場の人間が生産スケジューラからの指示通りに実際のモノづくりをするかどうかの問題だ。

　生産スケジュールは、歴史のあるインドネシア工場ほど、インドネシアのスタッフのみで長く運用されてきており、日本人の駐在員（少なくとも3～5年で日本に帰ってしまう）には未知の世界であるケースが多い。もちろん、スケジュール結果は押さえていると思うが、それまでの仕組みを理解していないというのが現実だ。

　生産スケジューラの導入に関していえば、必ず、インドネシア人を主体に顧客のプロジェクトも、導入会社のメンバーも構成することが不可欠だ。また、既存の生産計画者の代わりに若手で、新しくこの業務にかかわる人間を生産管理部、製造部のメンバーとしてプロジェクトに入れるとより良いだろう。“新しいぶどう酒は新しい革袋に入れるべき”ということだ。

　次回は、インドネシアのIT業界でも、イノベーションのレトリックというか？　レガシーシステムの呪縛がない故に、新しいトレンドのシステムが入ってきている。例えば、AI技術を利用したそれだが、そうしたシステムの現状をご報告したい。（次回に続く）

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