設計・製造現場を変革する3D CAD／3Dデータ活用（12）

クリティカルパスを発見し、プロジェクトの進捗を効率的に管理しよう（1/2 ページ）

設計品質の向上、さらなる生産効率化など、設計・製造現場では常に厳しい要求が突き付けられている。そうした中、3D CADをはじめとしたツールの導入やより効果的な使い方を追求した組織としての取り組みも行われている。本連載では3D CAD／3Dデータ活用にフォーカスし、プロジェクト管理者がどのような視点で現場改革を推進していくべきか、そのヒントを提示する。連載第12回では、効率的なプロジェクトの進捗管理について取り上げる。

公開 2017年09月08日 09時00分

更新 2018年06月28日 11時13分

著者

土橋美博／飯沼ゲージ製作所

[TechFactory]

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　前回お届けした「何のために3D CADを導入するのか――あらためて、その目的を明確に」では、3D CAD導入プロジェクトにおける3D CAD選定フェーズでの留意点について紹介しました。この記事を読んだ方たちから、

これは20年くらい前の記事でしょうか？
今も変わらない問題なのですね
うちには相変わらずFAX図面の見積もりが来ています
昔の設計環境に比べて信じられないほど、設計責任の範囲が広がってしまったというのはあると思う
変わっていないのか？　変わることを良しとしないのか？
設計品質向上と短納期対応を3D CAD導入の目標にしているからでしょうね

といった反響がありました。

　筆者の考えとしては、20年前と変わらないのではなく、“20年前よりも設計者の業務範囲は拡大しており、設計時間が削られている状況の中、要求技術はどんどん高度化している”のだと思います。

　同時に、大手企業と中小企業の3D CAD推進の進捗（しんちょく）に乖離（かいり）が生じていると感じています。つい先日、元大手企業の開発部門に在籍していたことのある方が、こんなことを述べていました。「リーマンショックの際、開発部門での本業の傍ら、取引先中小企業の縮小や派遣社員の調整なども行っていましたが、中小企業の実態など知る由もなかった」――。

　それも当然でしょう。「ヒト」「モノ」「カネ」が潤沢な大手企業に所属する人が、中小企業の実態を理解できるかというと無理があります。事実、中小企業の多くでは、3D CAD推進のような間接的な業務活動に対して、十分な資源の投入や支援を行うことはまれで、リーマンショック後はなおさら難しい状況でした。

　また、3D CADを核とするPLM（Product Lifecycle Management：製品ライフサイクル管理）関連製品やその導入プロジェクトというものが、中小企業にとって負担となっていることと、そのプロジェクトがトップダウン（経営判断）で行われているか、ボトムアップで行われているかでも大きく違ってくるでしょう。

　そしておそらく、会社の経営が苦しい時期でも、トップダウンで粛々と3D CAD推進という投資を継続し、その活動を通じて実力や知見を蓄積してきた企業の幾つかが、ここ最近の経済状況の回復によって、海底にいた潜水艦が一気に海面へと浮上するかのごとく、3D CAD推進の取り組みが大きな成果へとつながり、その存在感を強めているような気がします。

　筆者も中小企業に所属していますが、われわれ中小企業が3D CAD推進のようなプロジェクトに取り組んでいくには、大手企業以上にさまざまな困難があります。しかし、中小企業の中にも「ダントツの技術力」「瞬時に動く組織力」を持つ企業もたくさんあります。「大手企業のように潤沢な資源がないから……」と悲観的にならず、こうした強みをぜひプロジェクトの推進に生かしてみてください。

　ということで、今回は「プロジェクトの進捗管理」について取り上げていこうと思います。

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ネットワーク図

　3D CAD推進プロジェクトを進めるに当たり、作業計画というものを立てます。これらの作業は完全な「WBS（Work Breakdown Structure：作業分解図）」によって必要な作業が抜け落ちることを防ぎます。そして、これらを確認する方法が、「MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）」です。

　これにより、小さな作業単位となる「ワークパッケージ」が確定します。作業には順序があり、プロジェクトを策定するときには、この作業の前後関係を明らかにすることが重要です。この作業の前後関係を明らかにするために、「ネットワーク図」を作成します。図1に、基本的なネットワーク図を示します。

図1　ネットワーク図

　上から順に、

（1）単一の作業
（2）直列作業（作業Aの後に、作業Bを行う）
（3）並列作業（作業Bの後に、作業C1と作業C2を並行して行う）

を示しています。

　プロジェクトの作業の場合、単一で作業が終了することはないでしょうし、直列的な作業だけで終了することもまれです。基本的には、並列的に作業を進めていくことが多いでしょう。その際、重要なのが、プロジェクトには「開始」があって、「終了」があるということです。

　以下、作業の前後関係に問題のあるネットワーク図を示します（図2）。

図2　作業の前後関係に問題のあるネットワーク図

　（4）は、作業A～Cがループしており、作業が終了することはありません。（5）は、並列作業C2の結果を待たずに、C1の結果のみで作業が終了しています。（6）は、作業Cが直前の作業Bだけでなく、作業Aとも直接的につながっています（作業Aと作業Bの結果が、作業Cにつながっている）。

　3D CAD推進プロジェクト作業のネットワーク図の一例を図3に示します。

図3　3D CAD推進プロジェクトネットワーク図の一例

　このネットワーク図は、規模や組織体系、その推進プロジェクト内容によって変化します。“急がば回れ”ではありませんが、WBS、MECE、ワークパッケージ、ネットワーク図と体系化に時間を掛けることは、その後のプロジェクトにとって有効な手段だと筆者は考えます。

　さて、このようにネットワーク図を作成すると、作業時間の大小が見えてきます。ネットワーク図は、ワークパッケージを示します。そのワークパッケージの大きさを示すものは作業時間となり、単位は時間（h）です。内容によっては、見積もり提示を受ける時間など、自社ではコントロールできない内容があります。そこで問題となるのが、「クリティカルパス」です。

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